(焦作市電業(yè)局，河南 焦作 454150)

　　變電運行人員具備崗位互換性是變電運行人員應具備的技術素質。它對提高變電站的運行安全具有重要意義。若運行人員只能在一個變電站工作，而在其他變電站卻不能正常開展工作或需要很長的一段時間來適應，比如作為220 kV變電站的值班員，調換至110 kV變電站，或者是110 kV變電站的值班員調換至220 kV變電站工作以及同一電壓等級變電站的人員互相調動后，開展工作的速度均較為遲緩，那么這些運行人員就不具備崗位互換性。這種狀況是比較普遍的。

1 不具備崗位互換性的原因

1.1 變電站運行常規(guī)培訓流于形式

　　變電運行常規(guī)培訓有4種形式，即技術問答、生產知識考問、事故預想和反事故演習。對于技術問答，現有的模式多為由培訓員出題，被考核人填寫答案；對于生產知識考問，培訓員只填寫考問題目及相關評價??；對于事故預想，從部分變電站的記錄可以發(fā)現，沒有根據當值的天氣情況、負荷情況、設備缺陷及修試情況來制定，而且存在著不同題目只是更換了設備編號而已；反事故演習與事故預想存在的問　題相同，也有照抄照搬現象。因此，常規(guī)培訓沒有針對性，沒有真正發(fā)揮其應有的作用，因而難以了解人員培訓的真實情況，管理的難度較大。

1.2 有關新設備、新技術的培訓相對滯后

　　長期以來，供電企業(yè)的培訓僅僅局限于電氣檢修和繼電保護專業(yè)人員，而對變電運行人員的培訓不夠重視。

　　隨著新設備(如真空開關、SF6開關、GIS全封閉組合電器，免維護蓄電池等)、新技術(如微機線路保護、母線保護、變壓器保護及綜合自動化等)在變電站的廣泛使用，對運行人員的要求也不斷提高，而有關這些設備和技術的培訓沒有提前進行，使得運行人員在設備投運后相當長的一段時間內無法了解其基本原理和運行維護知識，因而工作具有盲目性，對安全生產極為不利。

1.3 培訓管理者缺乏全局意識

　　由于每個變電站的運行方式、接線方式、保護配置和設備型式有較大差別，因而在定崗考試、提職考試命題的過程中　，培訓管理者往往只是結合各站的實際情況來出題，本站沒有的設備或方式就不列入命題范圍，在競賽的過程中則更能反映出這一點來。如部分220 kV變電站沒有電容器、消弧線圈、自投及低周裝置等設備，部分110 kV變電站沒有長期接地點，客觀上限制了命題的范圍。而培訓管理者往往采取求同的方式來選題，沒有囊括現有的全部設備及運行知識。由于缺乏全局意識，變相縮小了運行人員培訓的寬度和廣度，并使其有了相對依賴性，即掌握本站的情況就足夠了，不需要去拓寬知識面，因而造成了培訓工作的局限性。

1.4 制度不完善，制約了人員主動學習的動力

　　隨著機構改革和減人增效的深入，現行體制是定崗定人。對于一個變電站來講，站長、班長、正值、副職的名額是有規(guī)定的。原有人員以技校生、轉業(yè)軍人和部分頂替人員組成，專業(yè)技術理論水平較差，但是有一定的實踐經驗。現在有一批優(yōu)秀的大、中專院校畢業(yè)生陸續(xù)被分配至運行班組，他們具有較高的理論基礎，與現場實際融合得較快，很多同志在很短的時間內已經熟練掌握了一個變電站的所有工作，競爭力很強。而原有崗位人員隨著年齡的增長和設備更新的力度不斷加大，已不適應原崗位職責，但是受到定員的限制和照顧老同志的思想傾向的影響，很多新同志提職的難度較大，逐漸形成了一種不利于發(fā)展的惡性循環(huán)：部分老同志占據高崗位，不思進取，新同志無法提職，學習熱情日趨低落，運行綜合水平呈逐年下降趨勢。

2 提高崗位互換性的措施

2.1 切實加強常規(guī)培訓，把培訓工作落到實處選拔技術理論和責任心較強的同志擔任培訓員，采用結合現場實際設備進行考問講解、模擬事故、有針對性的事故預想和反事故演習等方法進行培訓。從運行人員處理事故的全過程來分析、查找本站培訓工作中的薄弱環(huán)節(jié)，從培訓中不斷吸取和積累經驗，以此制定切實可行的培訓計劃并付諸實施。工區(qū)培訓工程師可采用點將抽考和下變電站檢查等多種方式進行指導和督促，以確保變電站培訓結果的真實性和有效性。

2.2 加強新技術、新設備投運前的培訓工作

　　培訓管理者應樹立全局意識，摒棄原有思維定式，加強新技術、新設備投運前的培訓工作和投運后的全員培訓，為提高全員素質和人員結構調整奠定基礎。

2.3 開展變電站間的互學活動

　　應當統(tǒng)籌考慮變電站間的互學活動，可利用輪休時間統(tǒng)一組織，系　統(tǒng)學習本站沒有的設備和技術，并要求其寫出學習總結和體會，以此拓寬運行人員的思路，開闊運行人員的視野。

2.4 建立競爭機制，營造良好的學習氛圍

　　沒有競爭就沒有發(fā)展，適者生存，動態(tài)崗位管理模式是適應這一客觀規(guī)律的。在變電站內部和變電站間實行動態(tài)崗位制，通過采用每半年或一年考試1次，將業(yè)務、政治素質高的人員放在適合其能力的崗位上并　與工資、獎金掛鉤，在有限的崗位內實行動態(tài)的管理。通過實行動態(tài)崗位制，可形成比、幫、趕、超的學風和自我激勵的競爭機制。

2.5 培訓方式多樣化

　　采取多種形式，諸如技術比武、知識競賽等集知識性、趣味性為一體的文化活動，充分調動職工學習的積極性和主動性，激發(fā)其學習的熱情，實現從“要我學”到“我要學”的根本性轉變。