國投大同能源有限責(zé)任公司（簡稱國投大同）位于山西省大同市南郊區(qū)塔山工業(yè)園區(qū)，成立于2004年8月，擁有7個(gè)職能部門和2個(gè)二級(jí)單位，即塔山煤礦、煤矸石電廠。201 2年8月23日，國投煤炭有限公司在國投大同召開煤礦班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)場交流會(huì)。在此次交流會(huì)上，重點(diǎn)介紹了國投大同塔山煤礦推行的“人人都是班組長”實(shí)踐探索經(jīng)驗(yàn)，并組織參會(huì)代表現(xiàn)場參觀塔山煤礦班組建設(shè)成果展、班組建設(shè)文化長廊等內(nèi)容，全過程參與體驗(yàn)了綜采區(qū)、掘進(jìn)區(qū)班前會(huì)，對“人人都是班組長”班組管理模式進(jìn)行深入了解。
    塔山煤礦是國投大同能源有限責(zé)任公司煤電一體化下屬單位。于2008年8月投產(chǎn)，井田面積為8.146km2，截至201 1年底保有儲(chǔ)量2億3 049萬t，可采儲(chǔ)量1億2 464萬t，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為240萬t/a，設(shè)計(jì)服務(wù)年限為41年，屬低瓦斯井，可采煤層為5層，各煤層煤為中灰、低硫、高發(fā)熱量，屬優(yōu)質(zhì)動(dòng)力煤?，F(xiàn)有員工590人，全礦共有班組28個(gè)，班組長98人。
    2011年，塔山煤礦在班組建設(shè)中積極變革班組管理模式，加強(qiáng)煤礦基層基礎(chǔ)管理，聘請國內(nèi)專家指導(dǎo)，把以人為本、激活每一個(gè)員工潛能作為班組建設(shè)的核心，全面推行“人人都是班組長”班組管理模式，切實(shí)做到了全員、全方位、全過程的管理，真正實(shí)現(xiàn)了建設(shè)學(xué)習(xí)型、安全型、和諧型班組的目的，從根本上將管理下沉至班組、文化生根到班組、戰(zhàn)略落地到班組，創(chuàng)新了班組建設(shè)工作。
    遭遇“三滯后”
    “人人都是班組長”班組建設(shè)模式的建立是塔山煤礦在審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上，對班組建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)分析的結(jié)果。塔山煤礦作為一個(gè)新礦，在基層管理上困難多、壓力大、組織難，主要體現(xiàn)在“三個(gè)滯后”和“三個(gè)不適應(yīng)”：
    管理方式滯后班組管理模式仍沿用傳統(tǒng)的行政和經(jīng)濟(jì)管理方式，依靠班組長個(gè)人作用進(jìn)行控制管理、制度管理，以考核代管理、以處罰代管理，與現(xiàn)代社會(huì)員工群體所期望的能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的人性化管理不適應(yīng)。
    班組長管理能力滯后塔山煤礦建礦時(shí)間不長，絕大部分班組長都是新上任的，甚至是新礦工，全礦班組長普遍存在文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低，安全意識(shí)差、管理能力差，與建設(shè)現(xiàn)代化能源行業(yè)一流企業(yè)的愿景不適應(yīng)。
    員工職業(yè)素養(yǎng)滯后全礦590名員工，來自全國13個(gè)省份，地域文化差異大；其中大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊；職業(yè)培訓(xùn)不夠，技術(shù)技能水平不高。隊(duì)伍不穩(wěn)定，生產(chǎn)難保障，安全隱患大，與建設(shè)一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍的目標(biāo)不適應(yīng)。
    2011年，針對班組建設(shè)存在的問題，塔山煤礦開展了“班組建設(shè)抓什么”“班組長管理怎么管”“員工積極性怎么調(diào)動(dòng)”的討論，并與國內(nèi)專業(yè)班組建設(shè)咨詢機(jī)構(gòu)合作，制定了以“人人都是班組長”為主要形式的全員管理班組新模式，編寫了《班組建設(shè)指導(dǎo)手冊》發(fā)放全部班組指導(dǎo)實(shí)施。
    依托“三方”
    “人人都是班組長”班組全員管理模式特點(diǎn)之一就是依托“三方”，轉(zhuǎn)換班組成員生產(chǎn)中的角色，共同管理班組。“三方”即原班組長、輪值班組長、班委，每個(gè)班組每天都有“三方”在行使班組管理權(quán)和決策權(quán)。
    原班組長為保證工作的連續(xù)性和一致性，班組長仍然對每班全權(quán)負(fù)責(zé)；讓輪值班長靠前指揮，行使各項(xiàng)權(quán)利，更多地參與班組管理。但班組長擁有對輪值班長決定的否決權(quán)，在輪值班長與班委及員工發(fā)生的爭議中行使最終決定權(quán)。
    輪值班組長協(xié)助班組長做好全班的工作；組織當(dāng)班的班前會(huì)、班后會(huì)：安排輪值當(dāng)班的工作；檢查和組織處理當(dāng)班的安全問題；協(xié)調(diào)當(dāng)班現(xiàn)場的工作合作；提出當(dāng)班工分的分配意見。每個(gè)員工都有當(dāng)輪值班組長的機(jī)會(huì)，當(dāng)輪值班長要分配當(dāng)天工作、進(jìn)行安全提醒、現(xiàn)場巡查等，每個(gè)人都是問題的發(fā)現(xiàn)者、改進(jìn)者、創(chuàng)新者。當(dāng)月的最佳輪值班組長還會(huì)受到表彰獎(jiǎng)勵(lì)。
    班委塔山煤礦各個(gè)區(qū)隊(duì)根據(jù)自己的特色，建立了形式多樣的“班委會(huì)”，如學(xué)習(xí)委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。實(shí)施班委制后，每天的班前、班后會(huì)大變樣。以前班會(huì)主要是班組長談工作，現(xiàn)在則不同，比如安全委員會(huì)進(jìn)行每天的安全提醒、安全案例分析；學(xué)習(xí)委員組織成員進(jìn)行每日一題的學(xué)習(xí)和分析。
    賦予“三有”
    為調(diào)動(dòng)每名輪值班組長的工作積極性，塔山煤礦明確劃分輪值班長和班委的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。
    有責(zé)輪值班組長和班委分別對當(dāng)天的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、學(xué)習(xí)、協(xié)作等負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。
    有權(quán)輪值班長和班委具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)。
    有利輪值班長合格，享受班組長當(dāng)班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎(jiǎng)勵(lì)待遇。
    “責(zé)”“權(quán)”“利”最大限度地激發(fā)了每位員工的潛能，讓員工由被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)參與，激勵(lì)員工由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，提高個(gè)人素質(zhì)。
    打造“三型”
    建設(shè)“安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型”班組，是推行“人人都是班組長”全員管理模式的主要目標(biāo)，更是班組建設(shè)的最終落腳點(diǎn)。
    安全型
    人人都是安全員，安全管理時(shí)時(shí)抓、處處抓、事事抓，真正實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程管理。塔山煤礦在安全管理上重心逐漸下移，逐漸實(shí)現(xiàn)了班組安全管理的全員參與。
    安全技能天天學(xué)習(xí)安全建設(shè)以提升班組員工安全技能和素養(yǎng)為核心，為了提升基層人員的安全意識(shí)，各區(qū)隊(duì)每天開展“每日一題”學(xué)習(xí)，開展各崗位的經(jīng)驗(yàn)“絕活”交流。由班組成員輪值來講課，在講課的過程中學(xué)習(xí)強(qiáng)化，自身素質(zhì)得到提高。
    安全案例班班分析班前班后會(huì)上，輪值“安全委員”每日提出“標(biāo)桿案例、問題案例、事故案例”，人人講安全案例。同時(shí)，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，自我警示、自我教育。在近1年的時(shí)間里，僅綜采區(qū)班組員工自行編寫、討論的安全案例已經(jīng)達(dá)到了600余份。
    風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控個(gè)個(gè)參與綜采區(qū)檢修班組全體員工根據(jù)檢修班五大工作的程序進(jìn)行了分析，制定出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理表，有效遏止了零零星星的小事故。
    安全提醒人人牢記每天下井前的安全提醒、安全宣誓，由輪值班組長、輪值安全委員來組織；每天上井后的安全總結(jié)、分析點(diǎn)評(píng)也由輪值人員來主持。
    學(xué)習(xí)型
    塔山煤礦學(xué)習(xí)型的班組建設(shè)不是以往的學(xué)學(xué)文件、看看書、考考試，而是形成了以實(shí)踐為師、以同仁為師、以問題為師、以案例為師的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)式、分享式的學(xué)習(xí)機(jī)制和文化。突出“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”，學(xué)習(xí)方式由“我說你聽”轉(zhuǎn)向“互動(dòng)參與、相互討論，從課堂轉(zhuǎn)向現(xiàn)場，從重理論轉(zhuǎn)向理論、操作并舉”，把班前、班后會(huì)變?yōu)閷W(xué)習(xí)課堂，把作業(yè)現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)課堂。
    每天由輪值的學(xué)習(xí)委員在班前或班后會(huì)上組織“每日一課題”“每日一提問”“絕活分享”等。1年多來，通過班組例會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、交流會(huì)等形式，各班組共開展了30多個(gè)主題學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)了390余個(gè)小課題。
    和諧型
    班組和諧建設(shè)包括3個(gè)層次，員工與企業(yè)的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。塔山煤礦用輪值班組長的方式，班組長及員工之間進(jìn)行輪值管理體驗(yàn)，員工與員工之間進(jìn)行輪崗體驗(yàn)，促進(jìn)換位思考，促進(jìn)班組和諧：用看板管理，將班組管理透明、問題透明、績效透明、榮譽(yù)透明、考勤透明、制度透明，有效地促進(jìn)了人人都監(jiān)督的班組自主管理；發(fā)揮評(píng)議機(jī)制的作用，將班組管理中遇到的問題、難點(diǎn)置于桌面，經(jīng)班組員工共同討論得出解決方案。除了工作上的交流外，塔山煤礦還將班組建設(shè)的觸角延伸到工作之外。為增進(jìn)來自五湖四海員工之間的情感溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，開展班組集體活動(dòng)，如礦、區(qū)隊(duì)層面組織軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練、籃球比賽，班組層面組織集體郊游等活動(dòng)。
    和諧型班組的建設(shè)提升了班組協(xié)作力和凝聚力，降低了員工的流失率，提高了工作的效率，保證了安全生產(chǎn)。
    實(shí)現(xiàn)“三零”
    塔山煤礦新班組建設(shè)開展以來，企業(yè)發(fā)生了明顯的變化。2010年煤礦發(fā)生安全事故6起，2011年安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破；2010年員工“三違”發(fā)生363例，2011年發(fā)生252例：此外，2011年全年安全獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)現(xiàn)了翻番。在保障安全的前提下，年產(chǎn)、月產(chǎn)、日產(chǎn)煤炭分別達(dá)到270萬t、39萬t和1.9萬t，刷新了投產(chǎn)以來的最高紀(jì)錄。全礦班組在安全管理、現(xiàn)場管理方面有50多項(xiàng)改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等創(chuàng)新成果。作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境從臟亂差到整齊、干凈、有序，全礦完成了國家一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化礦井驗(yàn)收。
    2011年，在第5屆“班組建設(shè)最佳實(shí)踐與最新探索”高峰論壇上，塔山煤礦榮獲了“中國2011年度新班組建設(shè)最佳超越獎(jiǎng)”。2012年，在第6屆高峰論壇上又獲“新班組建設(shè)最佳安全標(biāo)桿獎(jiǎng)”。2012年，在山西省政府組織召開的煤炭工作會(huì)議上，“人人都是班組長”的班組建設(shè)新嘗試寫進(jìn)了工作報(bào)告；此后，被山西省煤炭工業(yè)廳作為典型經(jīng)驗(yàn)向全省推廣。
    塔山煤礦在班組管理新模式初步形成的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向規(guī)范化、精益化發(fā)展，確保新班組建設(shè)做到“五有”：全員管理班組有模式、有標(biāo)準(zhǔn)、有教練、有知識(shí)庫、有新高度。